Narwastu.id – Tahun 2009 saya mengikuti sebuah pelatihan kepemimpinan selama tiga hari di Singapura. Pelatihan tersebut diadakan oleh orang-orang Indonesia yang tinggal di Singapura dan diperuntukkan bagi orang-orang Indonesia di Singapura dan sekitarnya. Saya hadir karena direkomendasikan dan di-support oleh sahabat saya Christovita Wiloto yang sudah lama tinggal di Singapura.
Saat saya datang dan registrasi di lokasi pelatihan, saya mendapati mayoritas panitianya adalah “anak-anak muda Indonesia di bawah 30 tahunan” yang bermukim di Singapura. Kenyataan ini menggelitik saya untuk mengetahui lebih lanjut tentang keberadaan mereka. Namun saya pendam sementara keingintahuan saya, karena harus segera mengikuti sesi pelatihan.
Di sela-sela break pelatihan saya wawancarai anak-anak muda tersebut. Saya bertanya tentang latar belakang pendidikan mereka dan mengapa mereka tinggal di Singapura. Ada beberapa cerita yang terungkap tapi yang terbanyak mereka berkata, “Sejak lulus SMA saya mengambil beasiswa Pemerintah Singapura untuk studi S1, S2 dan S3. Setelah lulus saya wajib bekerja di Singapura beberapa tahun sesuai dengan perhitungan berbasis lamanya studi saya. Maka tinggallah saya di Singapura dan tidak bisa pulang ke Indonesia.”
Terenyuh hati saya. Anak-anak muda dengan talenta unggul harus tinggal dan mengabdi di negeri orang. Mereka tidak memiliki pilihan lain kecuali tunduk pada peraturan yang berlaku di negeri Singapura. Dan Singapura sangat diuntungkan karena memiliki orang-orang muda, pintar, gesit, semangat, produktif dan (meski agak terpaksa) loyal pada mereka.
Realitas di atas semakin memilukan hati saya manakala pada waktu berbincang dengan banyak kalangan di Indonesia banyak yang mengeluh betapa sulitnya mencari anak muda dengan criteria, seperti anak-anak muda yang tinggal di Singapura itu. Perang talenta memang sudah semakin menjadi-jadi.
Perang talenta adalah istilah yang dimunculkan oleh McKinsey & Company pada tahun 1997 karena terjadi saling memperebutkan orang-orang bertalenta demi keunggulan organisasi. Muncullah kemudian istilah manajemen talenta (Talent Management) yang kemudian menjadi salah satu judul buku yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod.
Dalam skala organisasi bisnis, inti dari manajemen talenta ada tiga. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkin pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter untuk bekerja pada perusahaan. Dan ada satu hal penting yang harus dimiliki perusahaan sehubungan dengan manajemen talenta ini, yaitu: Talent Pool, tempat atau wahana di mana karyawan-karyawan yang memiliki kriteria bintang diberikan perlakuan khusus untuk dipersiapkan menjadi kader-kader pemimpin perusahaan di masa depan.
Perusahaan yang memiliki manajemen talenta yang baik akan mengalami kemudahan-kemudahan dalam menjalankan proses bisnis yang unggul, mengembangkan inovasi-inovasi, melakukan ekspansi dan mempertahankan kaunggulan secara berkelanjutan (sustainable). Orang-orang yang bertahan di perusahaan adalah orang-orang terbaik dan selalu siap menghadapi pergantian kepemimpinan karena memiliki kader pemimpin yang cukup.
Untuk menerapkan manajemen talenta yang baik harus diawali dengan membuat perencanaan jangka panjang lembaga. Dalam perencanaan tersebut ada strategi-strategi yang salah satunya adalah strategi sumberdaya manusia. Strategi sumberdaya manusia itulah yang menjadi pedoman untuk mengembangkan dan mengimplementasikan manajemen talenta dimana dijalankan rekrutmen, pelatihan dan pengembangan serta pengembangan sistem penghargaan yang relevan.
Rekrutmen yang baik harus mempertimbangkan rekrutmen internal dan eksternal. Bilamana tuntutan kualifikasi lembaga (sesuai dengan visi jangka panjang, menengah dan target-target jangka pendeknya) tidak dapat dipenuhi oleh karyawan yang ada di dalam lembaga tersebut, maka harus dibuka pintu untuk rekrutmen eksternal secara profesional. Dengan hasil rekrutman yang profesional ini maka akan memudahkan lembaga menjalankan proses bisnisnya secara profesional juga.
Sesudah rekrutmen dijalankan secara profesional baik dari pintu internal maupun eksternal, langkah selanjutnya adalah melatih dan mengembangkan karyawan secara berjenjang dengan konsisten. Pelatihan dilaksanakan untuk memenuhi kualifikasi pekerjaan yang sedang dijalankan saat ini dan mengantisipasi tuntutan kualifikasi pekerjaan yang selalu meningkat. Pengembangan dilaksanakan untuk memenuhi kualifikasi pekerjaan-pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi yang akan dijabat di masa datang (persiapan promosik jabatan). Bagi karyawan-karyawan yang masuk dalam kategori bintang, mereka masuk dalam Talent Pool yang memperoleh jalur khusus dalam pelatihan berjenjang (untuk memenuhi kualifikasi jabatan di atasnya).
Selanjutnya lembaga harus membuat sistem yang mampu mempertahankan para karyawan dan khususnya para bintang untuk tetap bertahan. Para bintang jelas diperebutkan di “pasar”. Bila mereka tidak dikelola dan diperhatikan aspirasinya, maka tidak mustahil akan “dibajak” oleh lembaga lain. Aspirasi-aspirasi para bintang harus didengar dan diberi “perhatian khusus” tanpa mengabaikan prinsip keadilan dalam lembaga.
Tiga hal utama dalam manajemen talenta: rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, serta sistem penghargaan yang professional akan sangat menolong lembaga membangun dan mempertahankan keunguulan kompetitifnya. Dalam skala negara, pekerjaan rumah lebih banyak dan besar. Untuk mengundang anak-anak muda Indonesia dengan talenta luar biasa yang ada di luar negeri, jalan terbaiknya adalah dengan menerapkan prinsip-prinisip manajemen talenta secara profesional. Mudah-mudahan cara ini tidak terlalu lama bisa dilaksanakan dalam skala negara.
- Penulis adalah Founder & CEO SHI Consultant – Strategic Consulting, Training, Outsourching & Research. www.suksesholistikindonesia.com
